花甲之年二次創(chuàng)業(yè)的李福官操盤貝舒樂，依舊不改初心，堅定而堅決地沿用了金龍魚的思路——“先工廠，后市場”。

文/《中童觀察》記者 卓伊

“在我擔任金龍魚董事長的時候，我經(jīng)常和管理層同事及一些地方政府的官員說，我們既是投資者，更是建設者，我們的愿景是希望建設一個對社會有貢獻和有價值的糧油事業(yè)。”百潤（中國）有限公司董事長兼總裁、貝舒樂紙尿褲品牌創(chuàng)始人李福官回憶道，“金龍魚的成功因素在于優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品品質(zhì)、專業(yè)品牌的運作和雙贏的經(jīng)營理念。我給我們的經(jīng)營管理定下一個非常高的運營標準，為我們的事業(yè)奠定了堅實的基礎。”

這位被稱為“中國糧油之父”的前益海嘉里糧油董事長，在中國開創(chuàng)了家庭用的小包裝油市場，把金龍魚做到中國食用油第一品牌。正是這段經(jīng)歷，給了李福官對產(chǎn)品品質(zhì)近乎偏執(zhí)的信仰，這種信仰在他操盤的貝舒樂紙尿褲品牌上也打上了深深的烙印。

“縱觀中國的嬰童行業(yè)，外國品牌占據(jù)絕大部分的市場份額。我認為主要的問題還是在于國產(chǎn)品牌的產(chǎn)品品質(zhì)與運營能力，導致消費者對國產(chǎn)品牌的信任度不高。”李福官感慨地說。

貝舒樂紙尿褲

集體錯判

國內(nèi)紙尿褲企業(yè)如是運作，根源在于他們對于市場走向的一個集體誤判。他們認為，嬰童產(chǎn)品的大眾消費，依然是中國改革開放三十年以來的雙低格局——低價格，低品質(zhì)。

他們忽略的是，最近幾年，伴隨著經(jīng)濟的發(fā)展和居民收入水平中位數(shù)的上移，中國的消費結(jié)構(gòu)已然生變。網(wǎng)易金融最新發(fā)布的《新中產(chǎn)理財行為分析報告》顯示，中國新興中產(chǎn)階級正在崛起，這個群體的品質(zhì)消費正在引領全社會消費理念的轉(zhuǎn)變。

而這個趨勢，在自古以來重視下一代的中國爸媽的身上，更是被放大了。報告同時指出，為了保證有更高的生活品質(zhì)和更健康的家庭生活，新中產(chǎn)會在子女用品、教育、理財、保險方面投入更多資源。這意味著寶寶們的產(chǎn)品也該換擋升級了。

遺憾的是，包括國際品牌在內(nèi)的大部分母嬰企業(yè)，都沒能正確預判中國消費的這一趨勢。

比如，紙尿褲巨頭花王就沒有抓住中國嬰童消費升級的變遷，年輕的中產(chǎn)爸媽們跳過了中國市場上的花王紙尿褲，舍近求遠去日本海淘花王旗下質(zhì)優(yōu)價更高的產(chǎn)品。

金龍魚拓荒

主流企業(yè)對中國市場走勢的這種誤判，對李福官來說何其熟悉，恰如他來到中國拓展市場時所面臨的境況一樣。

九十年代的中國，老百姓吃的都是散裝的“二級食用油”，也就是簡單加工的毛油。這樣的食用油既不衛(wèi)生，也沒有品質(zhì)保障。因此，李福官在1991年決定推出經(jīng)過精煉的“小包裝食用油”。

但是，當時老百姓對精煉油毫無概念，也缺乏購買能力。老百姓不認可，糧油店就不愿意進貨。最重要的銷售渠道根本連門縫都沒有打開，銷售舉步維艱。原本計劃的3萬噸產(chǎn)能，當年的銷量只有3200噸，這意味著，工廠的產(chǎn)能基本上是在空放，這讓李福官備受打擊。

在所有人看來，精煉小包裝食用油太超前了。但是，重壓之下，李福官依然堅信，中國老百姓肯定不會長期使用那些差品質(zhì)的油，他們終有一天會使用好油，小包裝的精煉油。“品質(zhì)是最核心的，好的品質(zhì)，才是消費者想要的。”李福官說。

誰也不知道“終有一天”是哪一天。李福官只能絞盡腦汁想盡辦法做宣傳，讓更多的人嘗試。

還真讓李福官找到了門路。當時的中國企事業(yè)單位普遍會在重大節(jié)慶日給員工發(fā)福利，李福官找到相關負責人，把小包裝油分發(fā)給員工作為福利。結(jié)果，中秋、國慶、元旦一路做了幾次后，銷量就漲起來了。

“當時有一個質(zhì)檢部門的朋友開玩笑地對我說，‘李總，我被你們騙了。第一次、第二次是免費的，第三次我發(fā)現(xiàn)我不能再用以前的油了，不得不掏錢去買你們的產(chǎn)品了。’”李福官說起這段軼事還忍俊不禁。

第二年，金龍魚的銷量就達到3萬噸，緊接著，工廠就開始擴建產(chǎn)能10萬噸。在隨后不到10年的時間，嘉里糧油陸續(xù)在全國建立多個加工基地來覆蓋中國市場，構(gòu)成了非常龐大的糧油生產(chǎn)基地和供應體系，金龍魚登上了中國第一食用油品牌的寶座。

“當時我們也沒有想象到今天我們會有這么大的規(guī)模。”李福官追昔撫今唏噓不已。

今天的金龍魚，是中國小包裝食用油毫無爭議的霸主，第一的地位無人能夠撼動。金龍魚的成功，甚至帶動母公司益海嘉里糧油成為了世界級的糧油商。

巨大的回報，驗證了李福官的品質(zhì)理念。親歷20年金龍魚和嘉里糧油的迅猛崛起，則把品質(zhì)至上烙在了李福官的骨髓中、基因里，成為一種至死不渝的宗教信仰。

品質(zhì)扎根

這就是為什么花甲之年二次創(chuàng)業(yè)的李福官操盤貝舒樂，依舊不改初心，在浮躁的紙尿褲行業(yè)，堅定而堅決地沿用了金龍魚的思路“先工廠，后市場”。

中國的紙尿褲行業(yè)門檻還比較低，把錢投在工廠建設上，回報可能還不如租用設備，或者搞代加工。這就導致了很多經(jīng)營者奉行的都是“先市場，后工廠”的經(jīng)營理念，講究的是輕資產(chǎn)運作，用小小的資金，通過代工的杠桿撬動市場，低成本、低標準地運作，出來的紙尿褲品質(zhì)自然無法與國際品牌相比。

誰也沒能預料到中國企業(yè)家對這一輪消費升級的清晰認知會是從國人海外爆買馬桶開始的，但是5年前李福官決定進入紙尿褲行業(yè)的時候，秉承的就是一個簡單樸素的經(jīng)營理念：做生意的路徑有千萬種，而貝舒樂就是要做品質(zhì)，品質(zhì)永遠是第一位的！

為此，投入再多的資本都是值得的。代加工沒有保證，租工廠來做沒有太大的改造空間，所以，貝舒樂一定要有自己的工廠！據(jù)悉，貝舒樂的這家工廠收購花費了1個億，收購完成之后，又經(jīng)過了近兩年的設備更新改造和人員培訓。

在生產(chǎn)環(huán)節(jié)掌握品質(zhì)主動權(quán)后，貝舒樂開始專注于技術的研發(fā)和產(chǎn)品的創(chuàng)新。在收購兩年之后，才正式推出真正的貝舒樂優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。

2013年，貝舒樂突破歐美企業(yè)所設立的傳統(tǒng)芯體技術門檻，研發(fā)出第三代芯體結(jié)構(gòu)紙尿褲，全面解決傳統(tǒng)第二代芯體的各大問題。貝舒樂特有的芯體技術，采用先進的混合纖維結(jié)構(gòu)，與傳統(tǒng)芯體制作工藝相比，更薄、更貼身、更干爽，而且吸收快、不斷層、不結(jié)團。

為什么選擇芯體作為主要研發(fā)突破口？

因為紙尿褲的真正核心在于芯體，芯體技術決定了紙尿褲的吸收速度、吸收總量、干爽等關鍵性能因素。嬰幼兒使用紙尿褲后是否出現(xiàn)漏尿與紅屁股的問題，很大程度取決于芯體的品質(zhì)。

“芯體是有技術含量的。”李福官認真地說，“這也是我們?yōu)槭裁椿四敲炊嗑ρ芯啃倔w，拿下了中國第一個芯體技術的發(fā)明專利。”

這說的是2015年在第三代芯體的基礎上，貝舒樂研制出的“梳狀導流芯體”結(jié)構(gòu)紙尿褲，榮獲了國家發(fā)明專利技術，使紙尿褲的各項性能指標更上一臺階，更加輕薄貼身，加快尿液往縱向擴散，有利于尿液快速吸收，減少側(cè)漏風險。

截至目前為止，貝舒樂共獲得了2項國家發(fā)明專利，21項其他專利。

在注重研發(fā)來提高品質(zhì)的同時，貝舒樂并沒有忽視品控。

研發(fā)問題解決后，品控就是品質(zhì)的最終決定性因素。品控是一個從原料把控、生產(chǎn)加工、產(chǎn)品制成、成品檢測到成品入庫、以及售后質(zhì)量的跟蹤解決等全過程，包括完整的質(zhì)量控制和管理鏈。貝舒樂嚴格把關品控管理鏈，致力保證每一包、每一片紙尿褲無問題投向市場。

在這個過程中，貝舒樂把自己置于國際品牌的高度，先后獲得嚴苛的英國BRC、美國FDA、瑞士SGS以及歐盟CE等國際性權(quán)威認證，以國際標準來嚴把品質(zhì)關。

正是這種工廠實力、技術研發(fā)和嚴格的品控能力，共同造就了貝舒樂的品質(zhì)優(yōu)勢。

用品質(zhì)改變認知

品質(zhì)提升之后，一如金龍魚初期面臨的困境，如何讓貝舒樂高品質(zhì)的形象被大家認可是個非常棘手的問題。

這個問題甚至比金龍魚的困境還令人困惑。當時李福官引入小包裝食用油，盡管市場小，但是沒有多少競爭，甚至小包裝食用油這個概念都是他引入大陸的，在消費者心目中金龍魚就是這個品類的代名詞，是這個行業(yè)的教育者，也是標準制定者。

但是這一切在李福官進入紙尿褲行業(yè)時都不存在。“我必須考慮標準是別人定的。”李福官說，“這個品類已經(jīng)有固有的認知了，我們只能在迎合消費者認知的前提下，開展我們的運作。”

而在中國人的概念里，一向認為高科技在發(fā)達國家，比如紙尿褲美國的幫寶適，日本的花王。本土企業(yè)有什么高科技呢？科技源頭都在國外。

李福官也認同紙尿褲是幫寶適發(fā)明的，在紙尿褲中使用高分子技術是日本創(chuàng)新的，“但是，這些科技都不是他們能獨家壟斷的。”李福官說，“中國制造業(yè)的技術水平正在不斷提升中，改進品質(zhì)的國產(chǎn)紙尿褲是不會差于他們的。現(xiàn)在大家都認可花王，但是你去做一個對比，就會發(fā)現(xiàn)，貝舒樂的品質(zhì)不會比他們遜色。”

“因此，怎么樣讓消費者感受到貝舒樂的品質(zhì)，讓消費者建立起對國有品牌的信心，是我們應該去做的事情。”李福官如是說。

因此，貝舒樂并沒有選擇進入商超賣場，因為去商超賣場的消費者很清楚自己買什么東西，買什么品牌，新的品牌在這里根本沒有銷售的機會。而去嬰童門店的人則不同，這些人需要一些專業(yè)的人士給他們指導和幫助，貝舒樂的初衷就是通過嬰童渠道的店員展示貝舒樂的品質(zhì)，給這些人最有價值的服務，從而獲得品牌的認可。

事實上，貝舒樂也確實在嬰童渠道里獲得了成長，這還要得益于他們的“3+2模式”。

“3”是針對門店的。貝舒樂的理念是，只有門店店員對她推薦給消費者的產(chǎn)品品質(zhì)有信心，才會賣力推銷這種產(chǎn)品。所以，貝舒樂做了三件事情：

一，讓店員有信心賣。這一前提是讓店員對貝舒樂的高品質(zhì)建立起自信，信心足了，店員自然就會踴躍地推銷，所以，你可以看到，在全國各地現(xiàn)有貝舒樂銷售的母嬰連鎖門店中，每天都在開展數(shù)千場的現(xiàn)場產(chǎn)品性能檢測演示，通過標準化、科學的方式，展現(xiàn)紙尿褲的吸水性、干爽度，是否起坨、斷層等關鍵指標。

二，讓店員懂得賣。對店員進行培訓，充分了解產(chǎn)品的特點，做好相關專業(yè)知識的儲備，使之能夠和消費者進行有效的溝通。

三，讓店員愿意賣。讓產(chǎn)品本身具有回轉(zhuǎn)能力，同時給予多樣化的靈活方式激勵店員去賣。

“2”是生動化的促銷方案和推廣團隊的支持。消費者進店后，貝舒樂會提供針對性的活動方案，并匹配需要的推廣團隊與門店一起去做好這些活動，確保活動的成效；同時，讓門店逐漸具備做這些活動的能力。

可以看到，在與門店的合作上，貝舒樂并不像一般的紙尿褲，單純靠高毛利刺激渠道，而是用專業(yè)的營銷活動，帶動門店與消費者的互動，共同培育和服務消費群體，重視合作關系的維護及提供相關服務，通過差異化的營銷服務模式，得到嬰童連鎖老板的認可與信任。

品質(zhì)至上，口碑相傳

然而，一個現(xiàn)實的情況是，縱觀目前的童嬰渠道，在推銷力和說服力上還是有一定的機會的，再過幾年，這樣的機會可能不多了。

與此同時，伴隨著互聯(lián)網(wǎng)和即時通訊技術的快速發(fā)展，原有的消費者和廠商間的信息不對稱局面得到極大的改善，渠道強行推銷的方式將逐漸失效，消費者的口碑迅速發(fā)酵形成強勢選擇。

李福官也確確實實感受到了這一變化：“因為以往消費者對品質(zhì)要求不高，好壞都能賣，可以銷售這種高毛利、低品質(zhì)的產(chǎn)品，但是在消費者對品質(zhì)要求越來越高的情況下，品質(zhì)是第一的考量，服務能力是第二因素，第三才是利潤。”

在這種情況下，終端要以消費者為導向，尊重消費者的選擇，屆時，品質(zhì)將成為新一代終端零售的基石。可以預見，新一輪的競爭重歸產(chǎn)品原點，只有一定知名度和口碑的產(chǎn)品才能成為終端的勝利者。

對此，李福官也為貝舒樂做了一個規(guī)劃：首先，繼續(xù)在嬰童渠道樹立品牌，口碑和知名度；其次，在品質(zhì)和渠道獲得一定積累的情況下，投入資源，擴大宣傳。

然而，萬變不離其宗，營銷還要靠品質(zhì)驅(qū)動，最后的落腳點依舊是繼續(xù)以執(zhí)著的工匠精神，把好品質(zhì)的關口，推動貝舒樂品牌的長足發(fā)展。

“我一直堅持一個理念，產(chǎn)品的品質(zhì)才是公司的生命。雖然在中國紙尿褲市場，我不是引領者，也不是創(chuàng)造者，但是，我一直堅持，改善產(chǎn)品的品質(zhì)，堅持品質(zhì)的穩(wěn)定性。”李福官接著說道：“我給員工灌輸?shù)氖沁@種匠心精神，去精益求精地改善提升產(chǎn)品的品質(zhì)。”

尾聲

站在中產(chǎn)消費興起的風口上，李福官正在以一個真正的企業(yè)家的情懷和精益求精的“工匠精神”，描繪紙尿褲品牌的一張新藍圖。也許，就像當初運作金龍魚時，他也不知道這個爆發(fā)會在何時到來，行業(yè)未來又會有何種變數(shù)，但是，品質(zhì)為王就是正途！

(本文同步發(fā)表于2016年7月《中童觀察》雜志)